雷軍承認(rèn)小米最近處于低谷未來要做“科技業(yè)的無印良品”
我們的真實(shí)商業(yè)模式是科技業(yè)的無印良品，我們做零售品牌。
i黑馬訊7月9日消息，在小米科技近日舉行的外部專家研討會上，創(chuàng)始人兼CEO雷軍花費(fèi)了3小時(shí)，談到了自己為什么創(chuàng)立小米、怎么做小米、小米的現(xiàn)狀，以及小米會往何處去。
雷軍直言，最近小米處在低谷時(shí)期，今年小米有3個月供應(yīng)鏈“極度缺貨”，但他預(yù)計(jì)反彈馬上開始，在未來1年里，小米的產(chǎn)品銷量將好轉(zhuǎn)，商業(yè)模式也將完善，成為“科技業(yè)的無印良品”。
雷軍表示，過去5年小米科技做得是電商小米網(wǎng)，但未來5年要做小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費(fèi)者。
小米之家的目標(biāo)是每家店250平方米，月銷售額5000萬元。現(xiàn)在最高的門店一天能做到143萬元。
以下為小米閉門交流會上雷軍3小時(shí)分享實(shí)錄：
“我的夢想有點(diǎn)兒夸張，就是想改變中國產(chǎn)品在老百姓心目中的形象”
首先我和各位說說我為什么要干小米吧。
2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天，因?yàn)樘?。這樣待了三四年，直到40歲進(jìn)入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點(diǎn)兒追求和夢想，萬一實(shí)現(xiàn)了呢？
我的夢想有點(diǎn)兒夸張，就是想改變中國產(chǎn)品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。在我眼里，國內(nèi)的產(chǎn)品總體來說外觀很差、質(zhì)量很差、價(jià)格超貴?？擅绹吮任覀兊墓べY高六倍，所有的東西都只有我們一半的價(jià)錢，而且品質(zhì)又好又安全。
2010年的時(shí)候，正好我財(cái)務(wù)自由了，很多想法能夠做了，我在這個大背景下來做小米。我做過互聯(lián)網(wǎng)后回過頭來看，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)+應(yīng)用在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，最核心的是兩點(diǎn)：一是用戶體驗(yàn)，二是用信息技術(shù)提升效率。
效率是一個大問題?？赡芎芏嗳艘f這跟效率有什么關(guān)系，我們做高端就行了嘛，其實(shí)這背后都是效率。
拿襯衣來說，任何百貨商場的襯衣好像低于400的沒有吧？我對襯衣行業(yè)還算了解，最好的襯衣制造成本125塊，差的是15塊錢，差的地方就是袖子短一點(diǎn)、下面短一點(diǎn)，一拉就一定會掉出來。
為什么大家有125的不干要干到15呢？因?yàn)樗玫缴痰昀锩娑际琴u400塊錢，125的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計(jì)算的，就只能倒逼他去干40幾塊錢的襯衣。
有這樣的問題我們就說是商業(yè)道德，我覺得從道德上指責(zé)是沒有用的，我們先要分析它商業(yè)背后最本質(zhì)的是什么。我發(fā)現(xiàn)其實(shí)是效率的問題，而我干了這么多年的互聯(lián)網(wǎng)，就在想怎么改善這個情況。
從沃爾瑪?shù)紺ostco的效率進(jìn)化
于是我還真花了點(diǎn)時(shí)間做了點(diǎn)小研究，就在想美國的商業(yè)是怎么演進(jìn)的。
65年前美國的商店零售毛利都是45%，跟我們現(xiàn)在差不多。一瓶水進(jìn)商店基本上要翻一倍才能掙錢，加少了肯定虧。信息技術(shù)沒開始的時(shí)候，美國也是這樣的，物業(yè)貴、人工也貴，進(jìn)商店不翻一倍都無法維持，所以不貴不行。
后來就有了我們熟悉的沃爾瑪，提了一個口號叫“天天低價(jià)”。也就是今天網(wǎng)絡(luò)上批評小米的，覺得很Low。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)是倒逼機(jī)制，它不掙45%，掙22.5%，掙一半的毛利。怎么做到的呢，它有三個重大創(chuàng)新：
創(chuàng)新一，商店不開在市中心。零售業(yè)的鐵律叫位置第一，但它只要東西好、便宜，那就開到郊區(qū)去。
創(chuàng)新二，它直接用倉庫改建。
創(chuàng)新三，引進(jìn)大量的IT技術(shù)。這一套下來，八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實(shí)背后沒有任何訣竅，如果把它歸納下來就是效率致勝。
但25年前又一幫“瘋子”出現(xiàn)了，說沃爾瑪?shù)男蔬€是不夠高。他們說去郊區(qū)沃爾瑪那里有100萬種東西，進(jìn)去轉(zhuǎn)得暈頭轉(zhuǎn)向，不知道該買什么，其實(shí)沒效率。能不能面向中產(chǎn)階級，讓中產(chǎn)階級一半的錢花在我們這里？他想的是只面向中產(chǎn)階級，太有錢的和太窮的都不是他們的客戶，這跟我們的互聯(lián)網(wǎng)理論是一樣的，就是精準(zhǔn)客戶定位，定位以后服務(wù)這個人群提高效率。
這個公司就是Costco，創(chuàng)辦時(shí)公司就說，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過14%，如果要是14%需要CEO和董事會批準(zhǔn)。而這25年來，從來沒批準(zhǔn)過。
這跟商學(xué)院里面講的東西完全是相反的。商學(xué)院認(rèn)為毛利率越高越好，其實(shí)毛利越高就是跟用戶為敵，而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互聯(lián)網(wǎng)精神的企業(yè)，就是我們今天講的互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)Costco早就做到了。
Costco，憑啥賺美國中產(chǎn)階級口袋里一半的錢
消費(fèi)者對Costco有多瘋狂呢？
我在金山當(dāng)高管去美國出差，一下飛機(jī)張宏江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天，經(jīng)他一煽乎，除了我所有9個高管都去了。
結(jié)果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎么個好。其實(shí)就一件事，便宜。所有的東西都比國內(nèi)便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣9000多，Costco只要900塊錢。
所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！
我覺得本質(zhì)上跟我當(dāng)年做卓越的模式是一樣的。其實(shí)就這么幾條：
第一，精選商品，只賣4000個SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬種，Costco精選到什么程度呢？他的合伙人說，我賣的所有的東西都是我自己選的，家里用過的，我覺得好我才賣。比如說電視就兩種，但是質(zhì)量和體驗(yàn)都很好。因?yàn)橘u的品種少，就跟上游廠商拼命壓單價(jià)，加6%直接到最終店面，恨不得比人家批發(fā)價(jià)還便宜很多。
第二，要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝：還有這么好的東西！這樣大家就全部變成了Costco的Fans。
我在現(xiàn)場調(diào)查我們公司的海歸，有人說我這一輩子只在Costco買東西，Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的，但美國有一個非常好的小費(fèi)文化，他說大家給小費(fèi)，也就是會員收入。現(xiàn)在每年它的會員收入是20億美金，因此財(cái)報(bào)毛利率是11%。
第三，互聯(lián)網(wǎng)金融。號召它的用戶用Costco的信用卡，它能分一兩個點(diǎn)，利潤實(shí)際主要就來自于會員費(fèi)和信用卡。
第四，服務(wù)員很少。節(jié)省人力成本，零售價(jià)比批發(fā)還要便宜。
Costco這個模式難在什么地方？因?yàn)樗粧赍X，所以也融不到錢。在某次金融危機(jī)的時(shí)候其實(shí)已經(jīng)快關(guān)門了，公司賣給一個VC了，今天創(chuàng)始人在公司是沒有任何股權(quán)的。
但是這個創(chuàng)始人還在公司管理，他的夢想就是做成一個偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時(shí)間才讓美國人民相信Costco，因?yàn)榇蠹叶加X得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進(jìn)了Costco，不用挑、不用看價(jià)錢，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。
小米要干的，其實(shí)也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。
這就是我辦小米最大的動力，就是把東西做好。
創(chuàng)辦小米時(shí)對標(biāo)的三家公司
創(chuàng)辦小米，我們有三家對標(biāo)公司。第一家，剛才談到的Costco；第二家，同仁堂，選真材實(shí)料，建百年老店，本質(zhì)上講就是工匠精神；第三家，海底撈，學(xué)口碑，把市場營銷全部干掉。
我這個人有點(diǎn)兒軸，今天這個會我本來說算了，不見大家，等15年以后要用鋼鐵一般堅(jiān)硬的事實(shí)，說明我們真的干了件與眾不同的事情。我說我對中國社會的貢獻(xiàn)，可能等我死了能夠印上墓志銘，我改變了中國，至少改變了中國制造業(yè)，這就是我的人生理想。我今天也不想見什么人，就是認(rèn)認(rèn)真真把東西做好，我相信時(shí)間能證明一切。
我認(rèn)為中國不能講理論，你得像鯰魚一樣，進(jìn)去一攪和他們就活了。我們進(jìn)去攪和一個行業(yè)帶活一個行業(yè)，當(dāng)然我們被無數(shù)人罵，說我們是胡來，不是的，我們就是要用這種方式激活整個產(chǎn)業(yè)。
首先我們是做了手機(jī)，因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代開始了。小米4年半前進(jìn)入手機(jī)市場，1年半時(shí)間成為中國第一。目前來看，小米最大的貢獻(xiàn)是推動了整個手機(jī)行業(yè)的進(jìn)步，手機(jī)越做越好，而且整體價(jià)錢越來越低，迅速提高了中國智能手機(jī)的普及率。
再比如插線板，市場賣得最好的，拆開看又是堆線又是什么，都是三十年前的工藝，連包裝都是搞個塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插線板，你們看過一個插線板是這樣包裝的嗎？我送給別人，剛開始大家說這是不是蘋果手表，因?yàn)榘b太精美了。打開來，帶三個高速的USB口，49塊錢，為做這個做了一年半的時(shí)間。
我們非常認(rèn)真，真的是當(dāng)藝術(shù)品在做，通過做出成績來推動行業(yè)的進(jìn)步。我們進(jìn)入了很多行業(yè)，也招來了罵聲，對此，我跟內(nèi)部同事說，被罵說明我們的產(chǎn)品做得還不夠好，如果真打得別人不行了，別人罵都罵不動了，我就是希望把產(chǎn)品做到極致。
“讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣”
我們有時(shí)候不知道怎么表達(dá)小米，大家有時(shí)候也不知道小米在干什么。我們做了手機(jī)，移動電源，空氣凈化器，電飯煲，電風(fēng)扇，感覺很不專注，其實(shí)換一個角度看清楚小米以后，你會覺得這個公司是極度專注的。
我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢享受最新的技術(shù)和創(chuàng)意，甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這只是我們要表達(dá)的第一層意思。
第二層我們要代表中國制造的進(jìn)步。怎么做呢？就是進(jìn)入100個行業(yè)。你們看到的是產(chǎn)品，其實(shí)小米做的不是產(chǎn)品，做的是科技界的藝術(shù)品。
我們過去5年干了電商小米網(wǎng)，未來5年我們要干小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費(fèi)者。
我們其實(shí)是極度專注的，空氣凈化器干了兩年只有兩個型號，第一個型號已經(jīng)不賣了，凈水器也只做了一個，電風(fēng)扇也是，所以我們店只要50到100個商品，250平米。
國內(nèi)家電賣場平均單店5000平米，平均單店銷售額應(yīng)該在4000多萬人民幣。小米之家的目標(biāo)是250平方米，平均單店做到5000萬，現(xiàn)在最高的一天干到了143萬。非上班時(shí)間小米之家都是人山人海。
我現(xiàn)在每個月開5到10家，3到4年的時(shí)間開1000家店，可能就是400到500億的零售價(jià)，而且不加盟、不掛牌，我要求是100%自己管理，因?yàn)橹挥邢裎疫@么堅(jiān)硬和純潔的心，才能把這個事情干好。
大家一定要理解，我們的真實(shí)商業(yè)模式是科技業(yè)的無印良品，我們做零售品牌。大家想想無印良品有多少東西，它也做冰箱、也做洗衣機(jī)、行李箱什么的。商業(yè)模式我們就是做品牌產(chǎn)品再帶零售，是一個垂直一體化的模式。
所以在這個零售平臺上，我們需要50到100種商品來拉客流量，如果只賣手機(jī)客流量不足，客流量不足要導(dǎo)致我們跟傳統(tǒng)廠商一樣，1000塊錢的東西賣三五千塊錢，成本很高，這不是中國的未來。這就回到我之前說的，中國的未來是高效率的革命。
“小米要避免成為大公司”
最后要說第三層意思，小米不是慈善機(jī)構(gòu)，哪怕雷軍不想掙錢，可是我們這些同事們，這些家屬怎么辦。
感謝偉大的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明了長尾理論，所以我們的核心收益將會來自于客戶的小費(fèi)和互聯(lián)網(wǎng)的收入，互聯(lián)網(wǎng)的收入我們公布過幾個數(shù)字，現(xiàn)在日活躍過千萬小米的自有APP有9個，月活躍過千萬的有43個，這一定不是一個小的收入，明年有機(jī)會看到100億的凈利了。
關(guān)于小米的模式我還要講一點(diǎn)，現(xiàn)在是8500人，然后我們持股和參股的公司，總共投了220家，這是一個龐大的生態(tài)。
我們這背后還有實(shí)業(yè)加上金融的雙輪驅(qū)動，我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司，我們的生態(tài)鏈產(chǎn)品是怎么做的呢？比如我想做插線板，我就在全世界范圍內(nèi)找最牛的人，說服你來創(chuàng)業(yè)，我投資占小股，你占大股，你的產(chǎn)品達(dá)到了小米要求，然后我?guī)湍氵M(jìn)入我小米渠道。
我講到這兒可能不足以說服大家我們下了多大工夫，我們這種方法投資了55家公司，換在大公司其實(shí)就是55個部門，這55家公司只有170人在管理，就是幾乎從idea到結(jié)構(gòu)、軟件、硬件全程，是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門，就會累死人，我得把他們?nèi)孔兂衫习澹孕∶资且恢炾?duì)。
像現(xiàn)在做得比較大的，小米手環(huán)的華米非常大了，世界第二的智能穿戴設(shè)備商，做平衡車的納恩博世界第一了，紫米做充電寶也是世界第一的規(guī)模，都是在兩三年的時(shí)間里面成了巨大的規(guī)模。
專家告訴記者，提高快捷支付的安全系數(shù)需要大數(shù)據(jù)安全技術(shù)和專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，成本較高，目前在國內(nèi)并不是所有的電商都能做到。
采用這個模式是因?yàn)槲也幌胱兂纱蠊荆蠊拘实拖?，讓他們?nèi)孔兂衫习澹苯訁⑴c市場競爭，我們掏錢出主意，我們幫忙干。首先你成功，接著是我們小米的成功。而且進(jìn)入100個行業(yè)、激活100個行業(yè)。
這55家公司我們叫做智能硬件生態(tài)鏈，還有很多是各種各樣的服務(wù)的。比如說各位用的一點(diǎn)資訊我們參股，比如說視頻類前三大優(yōu)酷、愛奇藝我們都是股東，包括各位用的迅雷我們也是股東。
所以在IOT領(lǐng)域里面，我們其實(shí)蠻強(qiáng)的，我們端到端解決。整個小米手機(jī)MIUI本身就是一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，要承載非常多的內(nèi)容，我們就追求合作共贏大家一起干。
這個時(shí)間段是我們的一個谷底，今年我們有三個月供應(yīng)鏈極度缺貨，負(fù)面報(bào)道也很多，但我認(rèn)為反彈馬上就全面開始了。
無論是產(chǎn)品銷量，還是業(yè)務(wù)規(guī)模，還是商業(yè)模式的完善，包括小米過去兩年積累的各種技術(shù)陸續(xù)發(fā)布，在未來的半年到一年里面，會展現(xiàn)一個全新的小米。
因?yàn)檫^去我們雖然做了大量的創(chuàng)新，但是在我們顛覆性的商業(yè)模式下都被掩蓋了，或者我們的創(chuàng)新還不足以打動大家，但是我未來一年里面，可能會展現(xiàn)很多完全不同的東西，我有足夠的信心。
我上次見到馮小剛，他說小米你不用介紹，我們家?guī)缀跛械臇|西都是小米。當(dāng)家里所有的東西都是小米的時(shí)候，大家對小米的理解可能就和現(xiàn)在不一樣了。
我整體的目標(biāo)就是小米要把產(chǎn)品做到極致，當(dāng)用戶家里能武裝的都用小米武裝了，就知道我們有多強(qiáng)大了，這對小米也是一個激動人心的新的開始。
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