在7月23日由格力電器主辦的第二屆中國制造高峰論壇上，董明珠成為當仁不讓的主角，其言論依舊看點頗多。

   今天的董明珠為何屢屢讓我想起當年“春蘭”的陶建幸?

    看點1：董明珠

    首次承認格力已實施多元化，而此前董一直否認格力已事實上多元化。

    看點2：董明珠再次炮轟小米手機，稱：“大家選擇不用小米手機是因為小米質量不行，沒有人因為小米價格太貴不買它?！?/P>

    看點3：董明珠公開宣稱“格力手機世界第一”,其理由竟然是,“我到日本出差的時候，我專門到市場上，（找到）專門推銷手機的人，我說你把這個手機體驗以后，你認為在日本一般賣什么價格，你告訴我。他測完以后，他說你這個手機在日本可以賣4800塊錢人民幣?！倍纱说贸觥案窳κ謾C世界上第一”的結論。

    看點4：董明珠稱，格力將進入家用轎車領域,稱產品已經(jīng)設計出來了,正在試運行。她說，“收購（銀?。┲螅覀儠矣玫男∑囶I域發(fā)展。我們現(xiàn)在已經(jīng)設計出來并且已經(jīng)試運行了，量產上市的話可能還需要一段時間，因為我們現(xiàn)在仍在調試當中。所有研發(fā)暫時會放在珠海。”

上述四大看點我來逐一給大家分析一下。

    先說格力電器多元化。事實上，早在2000年代，格力既已實施多元化，當時的格力，除了空調還有小家電。進入2010年代，格力曲線進入冰箱領域（即晶弘冰箱）。2015年，格力多元化步伐明顯加快，相繼進入手機、機器人領域；尤其手機，占據(jù)了董明珠大部分話語資源。2016年，董明珠宣布收購珠海銀隆新能源汽車公司，進入新能源商用汽車領域。而最新消息是，格力還將進入家用汽車領域。

   至今，格力電器產業(yè)布局已遠遠超出空調單一產業(yè)，繼續(xù)拒絕承認已經(jīng)多元化，勢必會對董明珠個人誠信形象形成考驗。

   一個問題是：為什么董明珠不太愿意承認格力電器已經(jīng)多元化？

這是一個有趣的問題。

   格力電器是一家上市公司，一度曾經(jīng)是中國家電第一股，雖然上面有一個母公司格力集團，但細心人發(fā)現(xiàn)，身為格力集團董事長、總裁的董明珠，絕大多數(shù)場合是以格力電器董事長、總裁身份出現(xiàn)的。顯然，在董的心目中，格力電器的分量遠遠重于格力集團，格力電器才是格力賴以生存的主業(yè)。

   一說到格力電器，大多數(shù)投資者腦子里馬上會生出四個字——“做空調的”。的確，董明珠過去一直以“我就是一個賣空調的”自許。正因為專注，格力電器贏得了大多數(shù)投資者的信任。投資者的邏輯很簡單：只有專注于空調，才有可能實現(xiàn)品質、技術領先。這就是過去多年董明珠一直以“專業(yè)化”自許的原因。

   問題恰恰出在這里。專業(yè)化可以把產業(yè)做得很出色，但要想把企業(yè)做得很大并不容易。不巧的是，董明珠正好給格力電器制定了“一年増長200億元”的目標，這就麻煩了，尤其在目前空調行業(yè)持續(xù)低迷背景之下。怎么辦呢？只有一條路：走多元化道路。問題在于，一旦啟動多元化，必定稀釋格力電器專業(yè)化基因，從而影響投資者對格力電器的信心，并進一步影響到格力電器股價走勢。這是董明珠不愿意看到的。投資者信心一旦喪失，企業(yè)就有可能掉頭向下。

   再說董明珠斷言“小米手機質量不行”。作為公眾人物，董明珠一向以“潑辣大膽”著稱，給一個競爭對手的產品下“質量不行”的結論，也就董明珠這樣性格的人敢做。按理說，質量行不行，由檢測機構給出檢測結論，最次也要消費者作出評價，而不是某一個公眾人物給出結論。我這樣想：假如雷軍較真，非要問董明珠“你下這個結論的依據(jù)是什么”，我不知道董明珠該怎么回答，會不會漲紅了臉啞口無言？

   這幾年，董明珠和雷軍的關系可用“糾纏不清”來形容。先是“合謀做局”聯(lián)手炒作，后是分道揚鑣各說各話。2015年下半年以來，雷軍不再對董關于小米和雷軍的任何話題做出回應，包括董明珠宣稱“我說雷軍是小偷他不敢告我”，以及這次斷言“消費者不買小米手機是因為小米質量不行”。

  我猜想，雷軍不做回應，是因為他內心有一個邏輯：“好男不和女斗”。

   而董明珠一直揪住小米和雷軍不放，內心也有一個邏輯：你怎么可以和我的的敵人合作？！

  三說董明珠稱“格力手機世界第一”。我相信99.99%的人看到董的這個結論都覺得荒唐、可笑，因為董連基本的邏輯自洽都沒有做到。你看，她的邏輯是這樣的：“我到日本出差的時候，我專門到市場上，（找到）專門推銷手機的人，我說你把這個手機體驗以后，你認為在日本一般賣什么價格，你告訴我。他測完以后，他說你這個手機在日本可以賣4800塊錢人民幣?！比毡救苏f格力手機能賣到4800元人民幣她竟然得出了“格力手機世界第一”的結論，這就是“董式邏輯”。事實上，日本人說沒說格力手機值4800塊人民幣，也是一個大大的問號。

  有網(wǎng)友曾經(jīng)說，董明珠“以做空調的思維做手機”注定了格力手機難有未來。

   今天的董明珠為何屢屢讓我想起當年的陶建幸?

   這幾天，網(wǎng)上有一段董明珠在論壇上發(fā)言的視頻，視頻中董憤怒地說道：“你在作虛假的宣傳，你就是對中國的一個羞辱！”我不知道董明珠在罵誰，我想問董明珠的是：你斷言“格力手機世界第一”，算不算虛假宣傳？

   最后說格力進入汽車領域。就在格力電器收購珠海銀隆尚未塵埃落定之際，董明珠又釋放出更加驚人的消息：“格力將進入家用轎車領域”。并稱其產品已經(jīng)設計出來,正在試運行。

   對此，我是這么看的，格力啟動激進式多元化戰(zhàn)略，選擇了兩個方向，一個是手機，一個是汽車，而這兩個方向均不符合“相關多元化”原則。更要命的是，格力在這兩個領域完全沒有儲備與沉淀，因此，格力的多元化帶有很大隨意性。

   格力做新能源家用汽車的信心在哪里？珠海銀隆董事長魏銀倉替董明珠做出了回答，他說：全世界做新能源小汽車最成功的是美國的特斯拉公司，而不是美國老牌汽車公司通用或者德國寶馬、奔馳。

  我們發(fā)現(xiàn)，董明珠對汽車的理解和她對手機的理解一樣膚淺，比如她說，“一輛汽車，十年運行成本大約25萬元，使用新能源汽車意味著可以節(jié)省25萬元，10年后換個電池，車可以繼續(xù)跑?！蔽也恢榔囆袠I(yè)的人看到這個說法會笑掉幾顆大牙。

   格力的激進式多元化，難免讓我聯(lián)想起曾經(jīng)的中國空調第一品牌春蘭——一個盛極而衰的先例。

   在1990年代—2004年之前，中國空調第一品牌不是格力而是春蘭，那時的春蘭給大多數(shù)人留下的印象是“產品品質出色”，我至今還記得春蘭是中國第一家向聯(lián)合國總部輸出空調的企業(yè)，其一桿擊進6個桌球的電視廣告同樣深深地印在了在我腦海里。

   遺憾的是，今天，已經(jīng)鮮有年輕人知道春蘭這個品牌，對于一手締造了春蘭奇跡的陶建幸其人，更是知之甚少。

   春蘭到底上演了怎樣一幕悲喜?。恳黄麨椤洞禾m家電帝國的隕落》的文章，是這樣描述的：

   1994年，春蘭空調如日中天行銷全國，以年產量150萬臺一舉成為中國最大的空調生產基地、世界空調七強之一。陶建幸在春蘭空調市場占有率最高、品牌影響力最強的時候，出人意料地進入了摩托車行業(yè)，邁開了他在多元化道路上令人爭議的第一步。那時國內空調業(yè)的雙雄是春蘭和美的，但位居老二的美的，離春蘭也有一段距離，根本談不上對老大春蘭構成什么真正的市場威脅。

   春蘭多元化路徑選擇的第一站，是生產摩托車。2000年之前，國內摩托車市場在經(jīng)過軍工企業(yè)出身的濟南輕騎、重慶嘉陵、南方洪都等企業(yè)的培育后，開始進入民營板塊的“重慶三強”時代。力帆、宗申、隆鑫三大重慶民營摩托車企業(yè)的快速崛起，使軍工“老三企”迅速走向沒落。但此時，這三家企業(yè)生產的摩托車還基本是低端產品。

   春蘭在1994年進入摩托車生產領域，早于“重慶三強”，進入之初就迅速推出了“春蘭虎”、“春蘭豹”兩個高端系列產品。每輛5000元以上的售價，讓春蘭摩托的“虎豹”一炮走紅，暢銷大江南北，1997年上半年就實現(xiàn)了6萬臺的銷量，銷售收入近10個億。摩托車戰(zhàn)略的試水成功，讓陶建幸更加堅定了多元化戰(zhàn)略實施的決心。

   之后不久，他一舉收購了陷于虧損的南京東風汽車制造廠，先后投資6億元進行技術改造，建成了貨卡生產線，生產5—15噸的載重卡車。2001年3月，春蘭卡車開始投入批量生產，同年10月，春蘭生產的中型貨卡產銷量列于一汽、東風之后，躍居國內第三。

  在春蘭多元化鼎盛時期，除了不相關產品的多元化，陶建幸并沒有全面放棄家電產品生產優(yōu)勢。有一段時間，位于南京中央路的春蘭家電展示廳里，冰箱、彩電、洗衣機、DVD、微波爐等產品應有盡有。但今天回過頭來再看，許多所謂的“同心多元化”產品早已不見了蹤跡。

  2006年，*ST春蘭實現(xiàn)主營業(yè)務收入22億元，較2005年下降10多億元；2007年，*ST春蘭虧損達2億多元。經(jīng)歷了2005、2006、2007連續(xù)三年虧損之后，這個曾經(jīng)的中國空調業(yè)第一品牌被迫退市。

  今天，春蘭空調早已淪落為小眾品牌，銷量跌出十名之外，春蘭大力進入的摩托車、載重汽車、房地產、電腦早已難覓蹤跡。春蘭的失敗，被稱為“機會主義者的失敗”，是中國家電行業(yè)盲目多元化導致企業(yè)衰落的典型代表。

  據(jù)說，有一年陶建幸參加全國“兩會”，任憑記者怎么敲門都不肯打開。是的，成王敗寇，說什么呢？說自己當初盲目多元化害了春蘭？這樣說又能怎么樣呢？歷史不會再給失敗者一次機會。

  同樣的空調老大，同樣的多元化自信，今天的格力怎么看都像2000年左右的春蘭。

  事實一再證明：打敗對手的不是睥睨天下的自信，而是憂患意識加謙卑心態(tài)。

新浪財經(jīng)